Wirtualne biuro Warszawa a przeprowadzanie procesu produkcyjnego

2019-01-31

Wirtualne biuro Warszawa! Jak kształtuje się wprowadzanie systemu produkcyjnego


Cykl produkcyjny jest to czas od rozpoczęcia podstawowego procesu produkcyjnego materiał wyjściowy przechodzi kolejne fazy operacji wytwarzania, jego zakończenia i przekazania gotowego wyrobu do dyspozycji odbiorcy. Odbywa się to właśnie w taki sposób, jeżeli prowadzimy wirtualne biuro Warszawa. Cykl produkcyjny składa się dwóch podstawowych okresów: okresu trwania operacji technologicznych, jak i również okresu przerw. Czas trwania operacji technologicznych, czyli inaczej okres roboczy, zawiera: czas trwania operacji technologicznych, czas trwania operacji kontrolno-pomiarowych, czas magazynowania, czas potrzebny na przeprowadzenie konserwacji oraz czas operacji transportowych. Czas trwania operacji technologicznych zależy od stosowanych technologii i organizacji procesu produkcyjnego. Czynnik ten związany jest z rodzajem wyrobu, wielkością partii, części lub serii wyrobów, strukturą procesu produkcyjnego, strukturą produkcyjną, strukturą produkcyjno-administracyjną i strukturą przestrzenną. Niezależnie od tych czynników, zasadniczy wpływ ma odmiana organizacji produkcji. Równoległy przebieg wykonania partii wyrobów powoduje skrócenie długości okresu technologicznego, zwiększenie liczby przezbrojeń oraz zwiększenie liczby operacji transportowych, jeżeli chodzi o wirtualne biuro Warszawa.


Poprawność takiej struktury uwarunkowana jest konfiguracją elementów składowych, więziami spajającymi te elementy i określającymi wewnętrzny po¬dział funkcji oraz przebiegu procesów pracy oraz procesów informacyjno-decyzyjnych. Struktura organizacyjna jest więc nie tylko architekturą przedsiębiorstwa, ale odzwierciedla także pojmowaną czynnościowo funkcję organizowania jako integralną część zarządzania przedsiębiorstwem. Wyraża też stosunki współzależności zachodzące pomiędzy składowymi struktury, które są drogami przepływu zasileń materialnych i informacyjnych, w postaci tak zwanych więzi organizacyjnych. Więzi organizacyjne są to relacje pomiędzy składowymi zorganizowanej całości, które mogą być: służbowe (hierarchiczne) - wyrażające się w zależności podwładnego od przełożonego, a ich istotą są uprawnienia przełożonych do wydawania podwładnym poleceń i określania ich zadań; funkcjonalne (niehierarchiczne) - istotą ich jest pomaganie i doradzanie przez specjalistów określonej dziedziny przy wykonywaniu zadań; techniczne; wynikające z podziału pracy zespołu (zespołów) i kooperacji związanej z wymianą zasileń czy informacyjne - wyrażające się w obowiązku jednostronnego lub wzajemnego informowania się o aktualnych stanach i sytuacjach oraz zmianach. Ma to ogromne znaczenie decydując się na prowadzenie wirtualnego biura Warszawa.


Powyższe rodzaje więzi organizacyjnych spajają i nadają sens istnienia określonym elementom składowym struktury, w ramach których zachodzą określone procesy wytwórcze, usługowe czy zarządzania. W strukturze organizacyjnej przedsiębiorstw, w historycznym ujęciu i dla potrzeb pokazania obszarów działania, wyróżnia się podział ogółu komórek przedsiębiorstwa na komórki administracyjne oraz komórki 

ruchu. Powoływanie w przedsiębiorstwie doraźnych zespołów zadaniowych dla realizacji procesu trwającego od momentu powstania pomysłu, aż po jego wdrożenie przebiega najczęściej w sposób niezależny od reszty działalności przedsiębiorstwa. Wtedy zespoły ukierunkowane są na wyrażanie określonych celów przedsiębiorstwa poprzez wyznaczone zadania zespołu oraz motywację zaangażowanie pracowników biorących udział w realizacji projektu. 


Określenie wartości - ponieważ, zgodnie z założeniami koncepcji, szczególnie ważne jest tworzenie wartości dla klienta końcowego. Wartość produktu czy usługi nie może być wyznaczana na postawie jej wewnętrznej wartości determinowanej chociażby jej pracochłonnością. Dzięki tej zasadzie następuje eliminacja marnotrawstwa polegającego na dostarczaniu produktów i usług, których wartości dla klienta są niewystarczające oraz położenie nacisku na działania, które dodają więcej wartości (klient będzie w stanie więcej zapłacić) niż wynika to z poniesionych na ich wykonanie kosztów. Problemem firm jest często obciążanie klienta kosztami zbędnych i pracochłonnych czynności. Pozwala to na osiągnięcie zysku, ale nie na wzrost satysfakcji klienta. To jest myślenie krótkookresowe, a Lean Manufacturing kładzie nacisk na długookresowe działanie. W związku z czym ważne jest budowanie trwałych relacji z klientem, stworzenie trwałych więzi między nim a przedsiębiorstwem wyróżniającym się nową formą jaką jest wirtualne biuro Warszawa.


Identyfikacja strumienia wartości - strumień wartości to wszystkie te działania, które są podejmowane w celu realizacji określonej usługi lub wykonania produktu od etapu stworzenia koncepcji przez zarządzanie informacjami (przyjęcie zamówienia, ustalenie planów), aż po fizyczne wykonanie dla konkretnego klienta. Działania, które nie tworzą wartości - nie są potrzebne - to marnotrawstwo, czyli muda. Każdy z tych etapów należy dokładnie zdefiniować pod kątem tworzenia wartości dodanej dla finalnego klienta. Na przykład, w przypadku usług, częste marnotrawstwo występuje na etapie zbierania oraz przetwarzania informacji, które mają służyć świadczeniu usług. Wiele zbieranych od klientów informacji okazuje się zbędne. Nieefektywny może być również sposób zbierania danych (zbędne lub źle zaplanowane spotkania, formularze). W efekcie końcowym okazuje się, że wiele generowanych w trakcie świadczenia usług, sprawozdań, formularzy, raportów nie kreuje wartości dodanej dla klienta finalnego.


Przedstawiając dalej wirtualne biuro Warszawa należy również wspomnieć o istocie przepływu - należy w sposób ciągły, płynny dodawać wartości w łańcuchu wartości, bez wstrzymywania procesu, stosowania przerw, sztucznego grupowania działań. Jednak, aby zachować płynność procesu należy odpowiednio zaprojektować strukturę organizacyjną oraz dostosować ją do wymogu płynności procesu. Odpowiedzią na takie zapotrzebowanie może być tworzenie elastycznych struktur macierzowych, które są w stanie błyskawicznie reagować na zmieniając się zapotrzebowanie klientów, w przeciwieństwie do tradycyjnych struktur funkcjonalnych, ale struktury macierzowe również mają tendencje do marnotrawstwa związanego z niejasną koordynacją działań pomiędzy projektami realizowanymi równocześnie. Dochodzi również do konfliktów pomiędzy osobami realizującymi równolegle poszczególne projekty, których wykonanie wymaga rzadkich umiejętności. Osoby te z uwagi na świadomość unikalności własnych kompetencji mogą prowadzić do wstrzymania całego procesu i tworzyć tak zwane wąskie gardła, a tym samym źródła strat. Rozwiązaniem może być większa interdyscyplinarność pracowników oraz możliwość ich zastępstwa przez innych uczestników projektu, ale niekiedy postulat interdyscyplinarności jest niemożliwy do spełnienia. Usprawnienie procesu wiąże się natomiast z konieczności decentralizacji odpowiedzialności i kontroli w ramach samego procesu co z kolei związane jest z koniecznością wyznaczania menedżerów procesów pełniących głównie funkcje koordynacyjne ukierunkowane na wirtualne biuro Warszawa. Poza tym prowadząc wirtualne biuro Warszawa powinno się pamiętać, że proces realizacji zamówienia powinien być inicjowany przez odbiorcę finalnego składającego zamówienie. Zasada ta oznacza, iż nie powinno się rozpoczynać prac nad realizacją usługi czy dostarczeniem produktu bez złożenia na nią zapotrzebowania przez ogniwo łańcucha znajdujące się wyżej. Ma to prowadzić do eliminacji marnotrawstwa rozumianego, jako tworzenie produktu czy realizacja usługi bez uzyskania wcześniejszego zapotrzebowania. Ponadto pozwala to na lepsze dopasowanie produktu czy usługi do potrzeb klienta, poznanie jego oczekiwań. Zasada ta ma uchronić zakład przed pokusą tworzenia standardowej, zwykle gorzej ocenianej przez klienta usługi, a więc przyczynia się do wzrostu satysfakcji klienta. Niekiedy wprowadzenie zasady ssania może wymagać zastosowania mechanizmów podobnych do tych wywodzących się z Just In Time polegających na wykorzystaniu kart opisujących zamówienie oraz stan magazynowy.


Dążenie do perfekcji, ta zasada wypływa z zestawienia czterech poprzednio omówionych reguł. Lean Manufacturing jest rozumiany jako ciągły proces, ciągle usprawniany i aktualizowany, co oznacza nieustanne dążenie do redukcji kosztów, skracania czasu realizacji i eliminacji marnotrawstwa. Ciągłość tego procesu wynika z założenia filozofii Le aa która zakłada, że osiągnięcie perfekcji jest niemożliwa, a więc zawsze można do tej perfekcji dążyć i zbliżać się do poziomu jakości gwarantującego 100% satysfakcję i brak błędu w każdym z procesów. Realizacja tej zasady przede wszystkim polega na wprowadzeniu systemu wsparcia innowacyjności na każdym szczeblu organizacji. Usprawnienia procesu powinny być inicjowane nie przez menedżerów, ale przez samych pracowników wykonawczych (to oni są zdolni dostrzegać operacyjne ograniczenia w miejscu, w którym one powstają). Takie przekazanie inicjatywy wymaga efektywnego wyznaczania celów na każdym poziomie zarządzania (zarówno strategicznym jak i taktycznym oraz operacyjnym), zapewnienia pracownikom niezależności wykonywanych zadań oraz właściwego systemu motywacyjnego, który będzie wynagradzał innowacyjność pracowników. W takim przypadku najbardziej efektywna motywacją będzie ukierunkowanie na motywację wewnętrzną pracowników. Dla realizacji tego celu. w pierwszej kolejności, należy stworzyć odpowiedni system komunikacji, dzięki któremu będzie się przekazywać pracownikom informacje na temat roli i znaczenia koncepcji Lean oraz każdego usprawnienia w organizacji ukierunkowanej na wirtualne biuro Warszawa. Istotne jest również zapewnienie odpowiedniej informacji zwrotnej pracownikom na temat oceny ich aktywności oraz efektywności całego systemu Lean.

Proces wdrażania Lean Manufacturing jest skomplikowany i długotrwały. Proces ten został tak skonstruowany, aby stopień trudności nasilał się w miarę doskonalenia procesów. Pozwala to na zrównoważony i właściwie skierowany rozwój umiejętności zarówno osób prowadzących zmiany jak i całego przedsiębiorstwa. Jednocześnie taka konstrukcja procesu wdrażania pozwala na bezzakłóceniowy przebieg zmian bez chaotycznego wprowadzania radykalnych innowacji. System Kanban jest samoregulującym się narzędziem operacyjnego sterowania produkcją. System ten jest sterowany zdarzeniami występującymi bezpośrednio na produkcji, gdzie zarządzany jest niekiedy poprzez wirtualne biuro Warszawa. Zorientowany jest na zapewnienie: krótkiego czasu przetwarzania, niskich zapasów przy jednoczesnej terminowości realizacji, wielkość produkcji dopasowana do liczby zamówień oraz kontrolę jakości na wszystkich etapach procesu.


Celem jego stosowania jest zapewnienie sterownia produkcją między dostawcą, a odbiorcą (nazywanym klientem procesu) bez konieczności harmonogramowania. Dzięki niemu możliwe jest stałe pokrycie zapotrzebowania, przy minimalnym stanie zapasów, co jednocześnie redukuje Muda nadprodukcji. W systemie tym to klient decyduje, w jakim tempie ma przebiegać produkcja na niższych poziomach procesu.

System Kanban bazuje na koncepcji tzw. Supermarketu czyli mini-magazynu. Z tego supermarketu pobierane są detale przez klientów. Tutaj też są przemieszczane detale przez dostawców po ich uprzednim wyprodukowaniu. Każdy pojemnik w supermarkecie zawiera kartę Kanban, która to po zużyciu detali jest przekazywana do dostawcy. Karty Kanban u dostawcy są przechowywane na tablicy planowania produkcji. Na każdy detal, który jest objęty system są określone poziomy minimalne oraz maksymalne. W momencie rozpoczynania produkcji, karta dołączana jest do pojemnika i po wyprodukowaniu razem z nim przemieszczana jest do supermarketu. Jest to proces zamknięty .

W systemach Kanban zlecenia produkcyjne kierowane są na końcowe operacje, które to w reakcji na zamówienie pociągają odpowiednie materiały od dostawców. Dostawcy natomiast w reakcji na pojawiające się karty Kanban uzupełniają zapasy w supermarkecie w ustalonym zakresie. Ustalenia te niekiedy odbywają się przez wirtualne biuro Warszawa. W związku z czym tak zwany system Kanban często nazywany jest systemem ssącym (pull). Średnio w każdym przedsiębiorstwie około 20-30% detali może być obsługiwanych za pomocą systemu Kanban. Te 20-30% tak zwanej produkcji odnawialnej (dla niektórych standardowej) to 70-80% obrotu ilościowego. Poprzez zastosowanie systemu Kanban można praktycznie do zera wyeliminować planowanie produkcyjne na te materiały. System Kanban przynosi korzyści wykraczające poza zakład produkcyjny. Klienci zewnętrzni, wiedząc, że mogą zaspokoić swój popyt w bardzo krótkim czasie od złożenia zamówienia, również rezygnują z utrzymywania zapasów i usprawniają przepływ wartości w dalszych częściach łańcucha dostaw. Kaizen to filozofia drobnych zmian, których celem jest nie tylko ulepszanie zachodzących procesów, czy eliminacja strat, ale również tworzenie kultury organizacyjnej – zaangażowania wszystkich pracowników w proces zmian. W efekcie organizacja uzyskuje dużo większe korzyści niż tylko eliminacja strat czy ulepszenie procesu. Kaizen sprawia że potencjał umysłowy pracowników jest wykorzystywany w każdym aspekcie życia organizacji. Proces angażowania pracowników najniższego szczebla przynosi większe korzyści niż wdrażanie dużych innowacji bez ich zaangażowania, gdyż są one wtedy bardziej kosztowne i często nie przynoszą zakładanych efektów.


Odpowiednie zarządzanie wirtualnym biurem w Warszawie ukaże, że aby Kaizen przyniósł wymierne korzyści musimy odrzucić dotychczasowy porządek i skoncentrować się nad możliwościami zmian. Istotne jest. aby wprowadzając zmiany szukać rozwiązania najprostszego, a nie najlepszego i najdroższego. Firmy często wierzą, że skuteczne są tylko supernowoczesne i drogie rozwiązania, tymczasem Kaizen stawia na prostotę, bo tylko takie rozwiązania można wprowadzać często, angażując pracowników najniższego szczebla. Powinno się również motywować pracowników, aby wprowadzając usprawnienia angażowali innych, wykorzystując tym samym potencjał umysłowy grupy, a poszukując obszaru do zmian, szukali obszarów stwarzających problemy w myśl zasady problemy to możliwości. Kaizen koncentruje się na miejscu powstawania problemu, dlatego kluczowe jest jego prawidłowe rozpoznanie. Często wykorzystuje się metodę 5xWhy, czyli za pomocą pytania dlaczego, dąży się do odkrycia pierwotnej przyczyny. Nie ma uniwersalnej metody wdrażania Kaizen gdyż wszystko zależy od specyfiki danej firmy, charakteru procesu, a także zasobności portfela. Przede wszystkim Kaizen to nie jest program wykonywany od-do realizowany na małym fragmencie obszaru firmy - to kulmra funkcjonowania organizacji, dlatego musi objąć absolutnie wszystkie procesy i obszary działalności firmy, nie tylko wytwórcze oraz jakościowe, ale również procesy zarządcze, takie jak finanse, logistykę czy proces projektowania wyrobu i procesu. Dlaczego, dąży się do odkrycia pierwotnej przyczyny. Nie ma uniwersalnej metody wdrażania Kaizen gdyż wszystko zależy od specyfiki danej firmy, charakteru procesu, a także zasobności portfela, jeżeli chodzi o wirtualne biuro Warszawa. Przede wszystkim Kaizen to nie jest program wykonywany od-do, realizowany na małym fragmencie obszaru firmy - to kultura funkcjonowania organizacji, dlatego musi objąć absolutnie wszystkie procesy oraz obszary działalności firmy, nie tylko wytwórcze oraz jakościowe, ale również procesy zarządcze, takie jak finanse, logistykę czy proces projektowania wyrobu oraz procesu.