Wirtualna rzeczywistość a atrakcyjność rynku

2019-01-24

Wirtualna rzeczywistość - co warto powiedzieć o współczesnym rynku?


Ocena atrakcyjności segmentów rynku ma decydujące znaczenie dla zarządzania marketingowego, jednak jest stosunkowo rzadko przedmiotem szerszych, teoretycznych lub praktycznych rozważań. Zagadnienie oceny tak zwanej atrakcyjności segmentów rynku obejmuje bowiem problem wyboru kryteriów, które są jednak najważniejsze dla firmy, jak i również sposobu ich względnego ważenia czy oceny znaczenia kryteriów, jeżeli ukazywana jest wirtualna rzeczywistość. W opracowaniu została podjęta zatem próba wypełnienia tej luki, podjęto temat oceny atrakcyjności segmentów rynku, z ważnym uwzględnieniem łącznej oceny względnie tak zwanych jednorodnych grup respondentów. W zaprezentowanej opinii, wykorzystano tak zwane procesowe podejście do oceny poszczególnej atrakcyjności segmentów. Zaproponowana procedura poszczególnej oceny atrakcyjności segmentów została zobrazowana przykładem z rynku danych dóbr trwałego użytkowania w aspekcie wirtualnej rzeczywistości. Ciekawostką jest, że kolejność części biznesplanu nie pokrywa się najczęściej z kolejnością prac realizowanych przy jego tworzeniu. Analiza rynku jest jedną ze środkowych części dokumentu, jednak czynności związane z badaniem rynku i opracowaniem zebranych informacji powinny być wykonane na samym początku. Niezależnie od tego, czy biznesplan dotyczy nowego czy istniejącego już przedsięwzięcia, od wyników analizy zależy, czy w ogóle będą podejmowane dalsze czynności planistyczne i wykonawcze. Na tym etapie weryfikowane są wstępne założenia dotyczące celowości całego przedsięwzięcia. Analiza rynku ma dać odpowiedź na pytanie czy oferowany przez firmę produkt / usługa znajdą nabywców na rynku, a precyzyjniej czy na rynku istnieją potencjalni nabywcy danego produktu / usługi, ilu ich jest i na ilu z nich można liczyć biorąc pod uwagę istnienie konkurencji, jeżeli chodzi o wirtualną rzeczywistość.


Segmentacja rynku może być dokonywana w dwóch etapach. Pierwszy może mieć na celu zidentyfikowanie rynku produktowego, który rokuje największe korzyści firmie. Drugi etap służy wykrywaniu segmentów w obrębie każdego ze zidentyfikowanych uprzednio rynków produktowych. Segmenty te można wyodrębnić: w drodze segmentacji opisowej, w drodze segmentacji według kryterium korzyści, w drodze segmentacji według kryterium stylu życia oraz w drodze segmentacji według kryterium zachowania. Jednak należy poświęcić temu segmentowi czy tym segmentom, w których opisywane przedsiębiorstwo funkcjonuje lub zamierza funkcjonować w aspekcie wirtualnej rzeczywistości. Kolejnym istotnym etapem analizy rynku jest analiza nabywców. Może ona przybierać zróżnicowane formy w zależności od typu przedsięwzięcia, dla którego tworzony jest plan. W przypadku firm istniejących i działających poza rynkiem wyborów masowych, odbiorcy są zazwyczaj znani i w związku z tym w planie można zamieścić dość dokładną charakterystykę takich odbiorców. Obok firm, które prawdopodobnie będą przyszłymi odbiorcami, należy przedstawić również tych odbiorców, którzy wyrazili wstępne zainteresowanie współpracą, ale wciąż pozostają raczej potencjalnymi kontrahentami. Istotna jest również wiedza o tych odbiorcach, z którymi współpraca jest bardzo mało prawdopodobna. Podobna charakterystyka odbiorców powinna znaleźć się w planach tworzonych dla firm kreowanych z myślą o obsługiwaniu określonych odbiorców. Faktem jest, że precyzyjne zdefiniowanie standardowego odbiorcy może pozwolić uniknąć nieprzyjemnego rozczarowania związanego ze zbyt małym popytem w okresie rozruchu przedsięwzięcia ukierunkowanego na wirtualną rzeczywistość.


Zbyt szerokie zdefiniowanie docelowego rynku jest bowiem jednym z najczęściej popełnianych błędów przez kreatorów przedsięwzięć gospodarczych. Informacje o standardowym kliencie powinny być zamieszczone w planie i służyć jako podstawa do kalkulacji przyszłego popytu. Przechodząc do źródeł informacji należy rzec, że zdobycie tego rodzaju informacji nie jest łatwe. Stosunkowo rzadko można liczyć na publikowanie, powszechnie dostępne dane dotyczące wybranego segmentu rynku. Tego rodzaju dane twórcy przedsięwzięcia muzą zazwyczaj zbierać samodzielnie. Niezbędne dane mogą pochodzić ze źródeł pierwotnych lub wtórnych. Stosunkowo mniej pracochłonne i kosztowne są badania źródeł wtórnych. Oszacowanie potencjalnej wielkości rynku jest pierwszym acz niewystarczającym krokiem na drodze do zaplanowania przyszłych obrotów firmy lub przedsięwzięcia. Potencjalny rynek może być bowiem duży, ale nasycony wyrobami lub usługami oferowanymi przez konkurentów. Dysponując przybliżonymi danymi o wielkości rynku oraz liczbie i sile konkurencji, można dokonać przybliżonej prognozy sprzedaży. Powinna ona obejmować okres najbliższych trzech lat, z tym że sprzedaż w pierwszym roku musi być ujęta w skali miesięcznej, a w dwóch następnych latach może to być skala kwartalna ukierunkowana na wirtualną rzeczywistość.


Cechą charakterystyczną działań marketingowych jest bezpośrednie nakierowanie na odbiorcę. W planie marketingowym ustala się, co jest do zrobienia, jak to robić, kiedy będzie to robione i kto jest za to odpowiedzialny. Niezależnie od tego, czy plan tworzony jest przez firmę istniejącą, czy na potrzeby nowego przedsięwzięcia, w planie marketingowym mówiąc o wirtualna rzeczywistość powinny znaleźć się takie elementy, jak: cele marketingowe i mieszanka marketingowa oraz koszty działań promocyjnych. Bieżąca kondycja oraz zakładane cele firmy mają istotny wpływ na politykę cenową. Najczęściej słaba kondycja firmy skłania ją do stosowania cenowych instrumentów pobudzania sprzedaży. Jedynie w określonych sytuacjach słaba kondycja może zachęcać do podnoszenia cen. Jeżeli celem firmy jest zdobycie rynku, najczęściej stosuje ceny niższe od średnich obowiązujących w branży. 


Do elastycznej polityki cenowej zmusza firmę również znaczenie rynku. Bowiem duże znaczenie rynku wynikające z jego wielkości, prestiżu, a także braku rynków alternatywnych, skłania firmę do stosowania zróżnicowanych instrumentów cenowych. Przyjęta strategia cenowa firmy powinna być w dużym stopniu uzależniona od wyników analizy konkurencji. Im silniejsza jest pozycja konkurencji, tym mniejsze są szanse na zaaprobowanie przez klientów wyższej niż u konkurentów ceny jednostkowej. Dopiero po przeprowadzeniu odpowiednich działań promocyjnych i przekonaniu nabywców do swoich produktów / usług można zbliżyć się cenowo do swoich konkurentów odnoszących się wirtualna rzeczywistość. Wybór celów i strategii marketingowej jest jednak najważniejszym etapem w strategicznym planowaniu marketingowym. Zatem całe dotychczasowe postępowanie pod względem analitycznym przeprowadzane było na użytek właśnie etapu, a podjęte również decyzje determinują kolejne działania marketingowe. Wykonanie określonej czynności związanych z formułowaniem celów oraz wyborem strategii marketingowej należy do kompetencji kierowników działów marketingowych bądź kierowników produktu czy grup produktów. Pomysłowość oraz innowacyjność podejmowanych decyzji mogą być również źródłem przyszłej przewagi konkurencyjnej bądź sukcesu rynkowego firmy. W związku z czym etap ten wyznacza kierunek dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Wskazuje się również, że świadomość dokąd się zmierza, jak i również ułatwia działania marketingowe bądź umożliwia ocenę skuteczności tych działań.